De moderne gesprekscyclus van WerkSaam Wf

WerkSaam Westfriesland helpt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt op weg naar werk. De organisatie is haar HR-beleid aan het herinrichten. In dat kader is afscheid genomen van de traditionele cyclus ‘plangesprek-voortgangsgesprek-beoordelingsgesprek’. Volgens HR-adviseur Stella Appelman klaagden veel medewerkers en leidinggevenden hierover. “Leidinggevenden zagen op tegen de administratieve rompslomp die hiermee gepaard ging. Medewerkers vonden dat de nadruk te eenzijdig werd gelegd op wat de organisatie van hen wilde. Er was te weinig aandacht voor hun persoonlijke ontwikkelwensen en talenten. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek was bepaald niet populair. Sommige medewerkers lagen er zelfs wakker van. Dat moest anders! Maar hoe?”

Als HR-adviseur weet Appelman dat ook andere organisaties worstelen met de traditionele gesprekscyclus. Vaak zetten ze een tussenstap door terug te gaan van drie gesprekken naar één gesprek, waarin echter nog steeds de leidinggevende beoordeelt. Juist deze beoordelingscultuur wilde WerkSaam Westfriesland loslaten. Appelman: “HR-onderzoeken hebben uitgewezen dat dit niet stimulerend werkt voor medewerkers. De meeste mensen weten immers heel goed wat ze willen met hun loopbaan. We besloten het roer rigoureus om te gooien en zelf een ontwikkelingsmodel op te tuigen dat volledig bij onze organisatie past.”

WerkSaam Westfriesland stelde een projectgroep samen met vertegenwoordigers uit alle gelederen van de organisatie. Van de uitvoering tot het management – dwars door alle afdelingen heen. In augustus 2018 kwam de groep voor het eerst bijeen. Er volgden pittige discussies. Appelman: “Aanvankelijk had iedereen een ander beeld. Gaandeweg is de groep tot een gezamenlijke oplossing gekomen om mensen binnen onze organisatie op de juiste plek te krijgen en in balans te brengen. We doen dit voortaan via het ‘ontwikkelgesprek’. Hierin heeft de medewerker zelf de regie van begin tot eind. Hij kan aangeven wat hij nodig heeft om zijn talenten verder te kunnen ontwikkelen. Dat kan voor iedereen iets anders zijn: minder werken, bepaalde taken niet meer uitvoeren, extra of andere taken erbij of werk- en privétijd anders indelen. Waar het om gaat, is dat al deze facetten openlijk besproken kunnen worden.”

In februari 2019 zette de projectgroep de laatste puntjes op de i van het ‘ontwikkelgesprek’. Het concept werd tijdens een roadshow op alle afdelingen gepresenteerd. Vervolgens pakte de HR-afdeling snel door, om nog voor de zomervakantie alle medewerkers en leidinggevenden te laten trainen. Hiervoor deed WerkSaam Westfriesland een beroep op Annet van Duren van Strategisch Opleiden. Van Duren: “We hebben gezamenlijk workshops voor leidinggevenden en medewerkers ontwikkeld. Medewerkers werden getraind om hun ontwikkeling concreet te maken en aan hun leidinggevende duidelijk te maken wat zij wilden bespreken. Hoe pak je het bijvoorbeeld aan als je je in een ander aspect van je functie wilt gaan verdiepen? Wat doe je als je de werkdruk te hoog vindt, maar dit in gesprek met je leidinggevende niet goed kunt verwoorden? Voor leidinggevenden was het belangrijk dat zij medewerkers ruimte leerden te geven om hun wensen en ambities te delen op basis van hun talenten.”

Annet van Duren verzorgde voor WerkSaam Friesland workshops van twee dagdelen voor leidinggevenden en van één dagdeel voor medewerkers. De groepsgrootte was beperkt tot maximaal tien deelnemers. Op die manier zijn in totaal 220 werknemers getraind. Dat ging niet zonder slag of stoot. Appelman: “Verandertrajecten gaan nu eenmaal ook met weerstand gepaard. Niet alle leidinggevenden waren enthousiast. Je moet als leidinggevende toch de richting kunnen aangeven? Hoe doe je dit als er geen jaarlijks beoordelingsgesprek meer is en medewerkers zélf kunnen bepalen hoe vaak zij met je in gesprek willen gaan? Een aantal leidinggevenden vond het vooruitzicht de medewerkers niet meer jaarlijks te kunnen beoordelen best spannend. Gelukkig stond het merendeel er positief in.”

Ook onder medewerkers leefde aanvankelijk enige scepsis ten aanzien van het nieuwe gespreksmodel. Marianne van Doorn, opleidings- en trainingscoördinator bij WerkSaam Westfriesland: “Je zag gewoon dat sommige collega’s dachten: ‘Dit gaat nooit werken’. Dit waren met name medewerkers van leidinggevenden die zelf ook sceptisch waren. De workshops waren echter leuk en praktisch. Niet alleen Annet gaf de deelnemers handvatten, men deed dit ook onder elkaar. We hebben werkvormen en technieken geoefend, deden rollenspellen, kregen een casus of mochten er zelf één verzinnen. Ook het kernkwaliteitenspel kwam aan bod. Annet behandelde valkuilen en uitdagingen. Hoe zit de wisselwerking met je leidinggevende in elkaar? Wie of wat zit in je allergiezone, en hoe ga je hiermee om? Ik ben zelf trainer, maar heb er een heleboel van opgestoken.”

Om eventuele weerstand op voorhand zo goed mogelijk te tackelen, gingen de workshops van start met een groep enthousiaste deelnemers. Appelman: “Hierdoor hadden we snel ambassadeurs voor ons verhaal. We lieten collega’s ook de keuze om, als ze echt niet mee wilden doen, de workshop te verlaten. Het idee dat je een cursus alleen hoeft te volgen als je er zelf voor openstaat, was op zich al een cultuuromslag.”

Tijdens de workshops werden ook grenzen behandeld. Niet álles kan. Appelman: “Hoe graag we het ook zouden willen, we kunnen niet iedereen naar een opleiding sturen. Het is de kunst om samen te bepalen hoe je bepaalde doelstellingen kunt bereiken met de middelen die er zijn. Door bijvoorbeeld buiten de gebaande paden te treden en van elkaar of andere organisaties te leren.” De uitdaging voor Annet van Duren? “Het waren hele gemêleerde groepen. Van financieel medewerkers tot coaches die zelf veel afweten van zaken als gespreksvoering.” Van Doorn: “Annet nam alle opmerkingen serieus en bracht veel eigen kennis en ervaring in. Ze vond het prettig als de groepen kritisch meedachten. Daar was ik als trainer van onder de indruk.”

Medewerkers en leidinggevenden van WerkSaam Westfriesland waren erg positief over de workshops van Strategisch Opleiden. Appelman: “Een uitstekende score voor een onderwerp waar iedereen een mening over heeft!” De eerste medewerkers hebben inmiddels hun individuele ontwikkelgesprek met hun leidinggevende aangevraagd of al gevoerd. Een aantal medewerkers kreeg van Annet van Duren nog extra ondersteuning om deze gesprekken voor te bereiden. Appelman: “Over een paar weken gaan we onze nieuwe aanpak met de projectgroep evalueren. Als het goed werkt, willen we dit niet alleen voor onze 220 ambtenaren inzetten, maar – in aangepaste vorm – ook voor de ca. 600 mensen die hier werken vanuit de sociale werkvoorziening.”

Hebben Appelman en Van Doorn tips voor andere organisaties die, net als WerkSaam Westfriesland, af willen van de beoordelingscyclus? Appelman: “Laat het idee los dat mensen op het einde van het jaar kunnen worden afgerekend. Ontwikkelgesprekken werken alleen op basis van vertrouwen. Het werken met een projectgroep om dit voor te bereiden was bij ons een succes. De groep werkte op basis van Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken). Hierbij ‘droom’ je met elkaar over de ideale wereld, waarna je dit terugvertaalt naar een realistische invulling. Het loslaten van barrières heeft ertoe geleid dat de hele projectgroep achter het idee stond. Anders was het misschien tóch een tussenoplossing geworden. Organisaties doen er goed om aan voldoende tijd uit te trekken voor de projectgroep.”

De druk op de projectgroep had er mede mee te maken dat de gesprekscyclus bij WerkSaam Westfriesland was gekoppeld aan het beloningsbeleid. Dit laatste kon pas worden aangepast nadat er een alternatief was bedacht voor de traditionele gesprekscyclus. Appelman: “We hebben inmiddels ook ons beloningsbeleid op z’n kop gezet en zijn overgestapt naar beloningen in natura. Als je iets goed hebt gedaan, kan je leidinggevende of een collega je voordragen voor een beloning. Het team van leidinggevenden beoordeelt gezamenlijk of die beloning wordt toegekend. Hiermee maken we medewerkers mede verantwoordelijk voor hun beloning en ontwikkelen leidinggevenden een gezamenlijke visie op wat wij goed presteren vinden.”