Continue feedback en de rol van HR

Continue feedback is een begrip wat we de laatste jaren steeds vaker tegenkomen als het gaat over de moderne gesprekscyclus. Traditioneel gezien hoorde feedback vooral thuis in de gesprekscyclus tijdens de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken. Maar dat is allang niet meer van deze tijd. En gelukkig zijn we ook gewend om vaker feedback te geven. Een tijd lang was het bijvoorbeeld populair om een ‘feedbackcultuur’ aan te jagen in de organisatie.

Maar wat is dat nu eigenlijk, continue feedback? Want je moet er toch niet aan denken om continue feedback te ontvangen. Ga er maar aan staan! Met continue feedback wordt dan ook eigenlijk iets anders bedoeld. Het gaat niet om de gehele dag feedback geven, maar om

1. Feedback geven op het moment dat de gelegenheid zich voor doet.
2. Feedback laten geven door anderen dan alleen de manager

Zoals gezegd voeren veel organisaties continue feedback is als alternatief voor de traditionele gesprekscyclus. Het idee er achter is dat de jaarlijkse gesprekken niet passen bij de huidige tijd. Het stellen van doelen, het monitoren van doelen en het geven van feedback is onderdeel van onze dagelijkse werkzaamheden geworden. Of zo zou het in ieder geval moeten zijn. Dat betekent niet dat een manager zijn of haar medewerkers dagelijks voorziet van feedback. De continuïteit zit vooral in het geven van feedback op momenten dat zich iets voor doet waar feedback op zijn plek is.

Zomaar even continue feedback invoeren in de organisatie is gedoemd te mislukken. De meeste managers en medewerkers zijn namelijk helemaal niet goed in het geven van feedback. Van sommige medewerkers en managers zou je zelfs willen dat ze zo min mogelijk feedback geven, omdat ze brokken maken. De meeste medewerkers zitten dan ook niet te wachten op continue feedback van hun manager of collega’s. Als HR heb je daarom een belangrijke rol om bij het implementeren van continue feedback. Hieronder lees je 5 verschillende opties om dit te doen.

Voordat je feedback kunt geven aan iemand, moet je duidelijke afspraken over verwachtingen hebben. In trainingen wordt dit vaak geïllustreerd met lego-eendjes: iedereen krijgt dezelfde set met legoblokjes, met de opdracht dat ze er een eend van moeten maken. Na 3 minuten zijn er 10 verschillende eendjes. Dit illustreert hoe het maken van afspraken gaat: doordat er twee verschillende beelden leven van het doel, ontstaat er discussie en kun je eigenlijk niet meer zeggen of het nu een ‘goed’ of een ‘slecht’ eendje is wat de medewerker heeft gebouwd.

Dat stellen van doelen is nog niet zo makkelijk. Maar in plaats van het leren van feedback geven, kun je managers én medewerkers beter leren goede afspraken te maken. Feedback geven wordt dan een stuk makkelijker.

Even los van hóe iemand feedback geeft, moet er ook wat mét de feedback gebeuren. Deze stap wordt maar al te vaak overgeslagen. Na het geven van feedback verwachten we dat het daarna automatisch beter gaat. Maar het geven van feedback zegt nog steeds niets over de toekomst. Het is en blijft terugkijken op het verleden. De vervolgstap die gemaakt moet worden is het bepalen van hoe de ideale toekomst eruit ziet. Én hoe iemand dat gaat bereiken. We noemen dit ook wel feedforward.

Een voorbeeld: Rayan krijgt feedback over zijn rol tijdens vergaderingen. Hij zegt maar weinig, terwijl zijn doel nu juist was om zijn ideeën meer te delen. Zijn manager wijst hem op de laatste vergadering, waar Rayan geen boeh of bah zei. De vervolgstap hierin kan bijvoorbeeld zijn dat Rayans manager vraagt hoe Rayan de volgende vergadering minimaal twee momenten kan kiezen om zijn mening te delen met het team.

Veel trainingen zijn vrij traditioneel als het gaat om het geven van feedback. Ze kiezen allemaal een methode als ‘de vier g’s van goede feedback’, de ‘feedbackladder’ of het hamburgermodel. Deelnemers leren zo een trucje aan die verre van een natuurlijk gesprek staat. Het roept vaak irritatie op bij degene die tegenover je zit. Managers en medewerkers hebben bij continue feedback veel meer aan een goede meetlat waaraan ze kunnen zien of de feedback begrepen wordt, of er naar de toekomst gekeken wordt en of de regie ook bij de medewerker ligt. Dit doe je bijvoorbeeld door naar verschillende type gesprekken te kijken. Want bij te late feedback, wordt het eerder een escalatie dan een goed feedback gesprek. Terwijl terugkoppeling op een afspraak en doel ook een vorm is van feedback, zonder dat het een ‘zwaar en formeel’ gesprek hoeft te worden. Uiteraard geven wij zo’n moderne training continue feedback.

Feedback valt beter wanneer het gegeven wordt met een ontwikkelmindset. Wat we hiermee bedoelen is dat medewerkers gestimuleerd worden om te ontwikkelen en feedback daardoor niet ervaren als afrekenen, maar juist als stimulans. Zo’n ontwikkelmindset kun je op verschillende manieren bereiken. Bijvoorbeeld door medewerkers te stimuleren om hun eigen talenten en valkuilen te onderzoeken. Stimuleer dit als HR afdeling in jouw organisatie door sessies te organiseren die je zelf kunt leiden. Of kijk eens of onze inspiratiesessie Mijn Ontwikkeling past bij jullie organisatie.

Bij continue feedback wordt vaak ook gesproken over 360 graden feedback. Medewerkers krijgen dan van meerdere mensen feedback. Van directe collega’s, hun manager, soms zelfs van klanten of indirecte medewerkers. Een heel mooi middel dus om continue feedback te stimuleren. Als HR professional stimuleer je het gebruik van een instrument, maar monitor je ook de kwaliteit er van. We zien helaas te vaak dat 360 graden feedback sneuvelt door de kwaliteit van het instrument. Er wordt zelf wat bedacht door iemand in de organisatie, of er wordt geïnvesteerd in een laagwaardig instrument. Een goede tool voor 360 graden feedback creëren is echt een vak apart. De kwaliteit bepaal je door te kijken naar:

• Focust het 360 graden feedback instrument op de toekomst?
• Wat is de mate van ruimte voor sociaal wenselijke antwoorden?
• Zijn de vragen duidelijk of multi-interpretabel?
• Is het taalniveau van het instrument passend bij onze medewerkers?
• Hoe gebruiksvriendelijk is de rapportage naar de medewerker?