“Training is the new Recruitment”

Wilthagen spreekt in het Fd. zelfs over grenzen aan de groei van verschillende technische en IT-organisaties. Door het tekort aan goed personeel is deze grens inmiddels bereikt. Het binnenhalen van het juiste, maar schaarse talent is slechts één stap voor organisaties om de groeigrens op te rekken.

Een essentiële stap die gezet moet worden is het voortdurend opleiden van mensen. Niet alleen het herscholen van mensen naar schaarse beroepen is van belang, maar ook het opleiden van medewerkers binnen organisaties blijft belangrijk. Vandaar de slogan: training is the new recruitment.

Maar wat houdt deze slogan nu eigenlijk in? Allereerst helpt het opleiden van medewerkers om ze gelukkig te houden en voorkomt het een vertrek van medewerkers. Daarnaast is het een utopie om in de hedendaagse wereld nog te denken dat een medewerker 25 jaar lang fit for the job blijft. In deze snel veranderende wereld is het nodig om regelmatig te ontwikkelen en up to date te blijven. Trainingen en andere leervormen borgen dit.

Recruitment en HRD moeten dan ook veel meer gaan samenwerken. Zijn medewerkers met de juiste competenties schaars en staat dit de groei van de organisatie in de weg? Focus dan meer op recruitment op andere profielen: medewerkers die slim zijn, graag willen leren en hart hebben voor het product of de missie van de organisatie. Met een goed opleidingstraject kunnen deze medewerkers vervolgens binnen een acceptabele periode aan de slag voor datgene waar ze in eerste instantie voor aangenomen werden.

Hierbij is een traineeship een optie. Het lastige met een traineeship is dat een deze gebruikt wordt voor startersfuncties. Tijdens een traineeship ziet een starter zoveel mogelijk afdelingen in de organisatie, om zo op zijn of haar juiste plek uiteindelijk een functie te vervullen.

En een goed onboardingsprogramma? Dat is vaak te algemeen: zowel de receptioniste als de tech-in-spe volgen een onboardingsprogramma met als doel zo snel mogelijk de benodigde kennis van de organisatie, de afdeling en de processen over te brengen.

Een interne opleiding tot de schaarse functie is waarschijnlijk de oplossing. In specifieke branches zijn deze opleidingen al heel normaal. Denk bijvoorbeeld aan de opleiding tot luchtverkeersleider, de opleiding tot recherchekundige of de opleiding tot reumatoloog. Zo kunnen organisaties zelf ook een interne opleiding verzorgen, bijvoorbeeld eentje tot data scientist, tot net-developer of tot accountmanager. Deze schaarse profielen zijn meer dan welkom indien de grenzen van de groei van de organisatie bereikt zijn.

Hoe kan de HRD- of opleidingsafdeling helpen? Allereerst is het van belang dat de HRD-afdeling duidelijk maakt aan de organisatie dat zij kan helpen bij ‘the war on talent’. Niet alle organisaties vinden dit de meest logische stap. Het kan daarom helpen om de grote lijnen van deze oplossing en de verwachte effecten vast uit te schrijven. Ga sparren met de HR-afdeling: zij doen de recruitment voor de organisatie. Diverse initiatieven zullen al lopen, probeer daar op aan te sluiten. Of praat met de betreffende afdeling waar de nood het hoogste is. Verkoop jouw idee.

Als het idee goed valt binnen de organisatie, moet er ook wat te bieden zijn. Het begint allemaal met het opstellen van een nieuw profiel. Stel samen met HR een profiel op voor de te recruiteren medewerkers-in-opleiding. Het is belangrijk dat er niet gefocust wordt op bepaalde werkervaring, maar juist op bepaalde vaardigheden en persoonskenmerken. Iemand die snel leert, analytisch is en vooral sterke motivatie laat zien is kent een vele hogere slagingskans. Het hele idee van de interne opleiding is immers dat de kandidaat de benodigde ervaring op doet.

Zonder afspraken te maken met de organisatie over dit traject kom je niet ver. Allereerst heb je afspraken nodig over het slagen van het traject: welke hulp heb je nodig van welke afdeling, wie is er verantwoordelijk voor de inhoudelijke begeleiding, en wanneer is het traject eigenlijk geslaagd? Hoeveel deelnemers moeten daarvoor doorstromen naar welke functie?

Daarnaast zijn er ook praktische zaken waarmee rekening gehouden dient te worden: wat is het beschikbare budget? Hoe lang duurt het opleidingstraject? Hoeveel deelnemers doen er minimaal en maximaal mee? Wordt er gebruik gemaakt van een terugbetalingsregeling met deelnemers die stoppen? Welke contractsvorm is gepast?

Zorg dat je hier op voorhand duidelijkheid over hebt. Recruitment heeft deze informatie nodig om de juiste deelnemers te werven, dus deze voorbereiding resulteert direct in meer geschikte kandidaten.

Het opstellen van het leertraject: de grootste kluif met werk. Wat moet iemand nu eigenlijk kunnen om de toekomstige functie te bekleden? Vaak is er genoeg ervaring in de organisatie aanwezig om een goed traject neer te kunnen zetten. Je kunt het immers gewoon vragen aan de reeds zittende medewerkers die de functie bekleden. Doordat het een interne opleiding is, zal je veel met werkvormen werken als meelopen met een expert, leren op de werkplek, ervaringsuren opbouwen, et cetera. Dit vergt hulp van de toekomstige afdeling: werk zal opgedeeld moeten worden naar niveaus: wat zijn makkelijke taken en wat zijn de meer lastige taken? Hiervoor is geduld nodig: immers, een gevorderde medewerker zal een makkelijke taak in no time kunnen uitvoeren, zonder fouten. Een beginnende medewerker in opleiding zal juist begeleiding nodig hebben en meer tijd. Dit is een investering in de toekomst. Mijn tip: ambitieuze experts hebben vaak een wens om door te groeien in de organisatie, zonder leidinggevende taken te wensen. Juist een taak in de begeleiding en opleiding van nieuwe medewerkers kan dan de uitdaging bieden die ze zoeken. Een win-win situatie dus.

Als HRD-afdeling is het belangrijk om de opleiding goed te monitoren. Zeker bij de eerste groep raad ik altijd aan om 1 HRD-medewerker als een mentor mee te laten draaien. Het programma kan dan tijdens de uitvoering al aangepast worden, zodat de eerste groep zo min mogelijk last heeft van kinderziektes. Daarnaast ervaar je als HRD meteen wat de deelnemer ook ervaart: zijn de trainers geschikt? Is er voldoende werk beschikbaar? Is het werk voldoende uitdagend? Zo voorkom je dat het traject langzaamaan wegzakt en je (te) laat betrokken wordt bij het oplossen van de problemen.

Een opleidingstraject is vaak niet binnen een week afgerond en kan zelfs maanden duren. Terwijl de organisatie wel graag up to date blijft van de voortgang. Deel daarom met enige regelmaat successen. Dit kan in diverse vormen: schrijf een blog of laat deelnemers een blog schrijven. Laat de afdeling die de opleiding uitvoert het management eens in de zoveel tijd bijpraten. Of bedenk andere creatieve vormen.

Bij iedere opleiding hoort een einde: de deelnemers zijn geslaagd en dus in staat om een volwaardige functie op de afdeling te bekleden. Voor veel deelnemers was het deelnemen aan dit opleidingstraject een risico. Zij hebben een bepaalde baan opgegeven, zijn een andere richting in geslagen of wisten niet of zij wel in staat waren om dit resultaat te bereiken. Zet ze dus in het zonnetje. Zorg ervoor dat hun salaris wordt aangepast van een salaris-in-opleiding naar een volwaardig-medewerker-salaris. Nodig familie uit bij de uitreiking. Organiseer een etentje met de CEO. Kortom: vier het!

Ondanks jouw goede ideeën gaat het leven van een idee niet altijd over rozen. Er zijn altijd beren op de weg. Daarom de drie meest gehoorde ‘ja maar’s inclusief een mogelijke reactie.

Ja maar 1: “Een opleidingstraject is leuk, maar we hebben NU handjes nodig.”

Reactie: “Hoe zit dat over een half jaar? Hebben jullie dan ook NU handjes nodig?” Waarschijnlijk is het antwoord hier op: ja. Maak duidelijk dat het én én is: de recruitment afdeling zorgt voor zoveel mogelijk geschikte medewerkers die vandaag of morgen aan de slag kunnen. HRD zorgt met het opleidingstraject dat het leven van de recruiter over een half jaar makkelijker wordt, doordat er dan meteen een groep van 6 tot 10 nieuwe (geschoolde) medewerkers klaar staat om te starten.

Ja maar 2: “Een opleidingstraject kost (te)veel geld!”

Reactie: “Hoeveel kost het recruiten van een geschikte medeweker?” Het gaat hierbij niet om een spelletje van ‘jij bent duur en ik dus ook’. Maar waar het om gaat is aan twee kanten een kostenbewustzijn te creëren. Zorg dat je opleiding binnen een normaal wervingsbudget valt. Niemand heeft er wat aan dat je zes nieuwe geschikte medewerkers hebt opgeleid, maar tegen de kosten waar je een jaar lang een team van 10 experts voor had kunnen laten werken.

Ja maar 3: “De afdeling waarvoor we opleiden heeft nu al tijd te kort, tijd voor het faciliteren van begeleiding en training is er echt niet!”

Reactie: “Een oplossing voor het probleem ‘tekort aan tijd’ kan nooit tegengehouden worden door het probleem zelf”. Immers: dan raak je in een vicieuze cirkel. Soms moet je tijd investeren om die later terug te verdienen. Hou er rekening mee in je opleidingstraject. Koppel experts met de nieuwe medewerkers: iedere expert heeft makkelijke taken die iemand anders voor zijn/haar rekening kan nemen. Begeleid de experts hierin. Voor experts kan het namelijk lastig zijn om te kiezen voor het uitleggen van de taak aan een nieuwe medewerker in plaats van – in dezelfde tijd – het zelf uitvoeren van de taak. Na een paar weken zou de medewerker al wat op moeten leveren voor de expert.