Van afrekencultuur naar een leercultuur: hoe maak je de transitie?

De gewenste cultuur ligt vaak in lijn met een leercultuur. Hier zit het in het DNA van de organisatie en de mensen om te focussen op groei, ontwikkeling en leren. Een aantal belangrijke kenmerken van een leercultuur zijn:

• Er is sprake van vertrouwen in de mensen
• Eigenaarschap en regie ligt bij de uitvoering, oftewel: bij de medewerkers
• Medewerkers voelen de veiligheid om zich kwetsbaar op te stellen
• Focus op de toekomst in plaats van het verleden
• Ontwikkelgericht in plaats van (be)oordelen
• Zowel collega’s als leidinggevenden spreken elkaar aan wanneer het er toe doet
• Een positieve werksfeer waar oplossingsgericht te werk wordt gegaan

Het doel van een leer- of afrekencultuur verschilt niet zoveel. Beide willen de beste resultaten voor de organisatie. De aanpak verschilt alleen als dag en nacht. Met een leercultuur bereik je deze resultaten door het beste voor je medewerkers te willen. Juist door goed te zijn voor je medewerkers, zijn de resultaten voor de organisatie optimaal. Met een leercultuur bereik je dan ook de volgende resultaten:

1. Groei van de resultaten en prestaties
2. Betrokken medewerkers
3. Lager ziekteverzuim en vrijwillig verloop
4. Wendbare medewerkers en organisatie
5. Blije klanten

De belangrijkste factoren die bijdragen aan een leercultuur zijn bij uitstek: continue feedback, een moderne gesprekscyclus en ontwikkelgesprek.

Vaak wordt ons de vraag gesteld: mogen we het dan niet meer over functioneren hebben met onze medewerkers? Juist wel! Roepen wij dan. Medewerkers krijgen graag op regelmatige basis feedback. Niet tijdens een functionerings- of beoordelingsgesprek, maar juist op het moment dat het er toe doet. Zowel positieve feedback als negatieve. Ging er iets niet lekker? Dan mag dat gezegd worden. Niet maanden later wanneer er al een probleem is ontstaan, maar op het moment zelf. Alleen met een cultuur waarin mensen elkaar feedback durven te geven, ontstaat er een leercultuur.

Een gesprekscyclus waarin werkgeluk, ontwikkeling en eigen regie centraal staan. Dat is in het kort een moderne gesprekscyclus. Een moderne gesprekscyclus is er in eerste instantie voor de medewerker. In de gesprekken zouden ze moeten kunnen bespreken wat zij willen, wat zij vinden dat er toe doet. Dat betekent niet dat er helemaal geen ruimte is voor de leidinggevende: die kan ook kaders schetsen.

Het gekke van ontwikkeling is dat iedereen het belangrijk vindt, maar het lang niet altijd de prioriteit krijgt die daar bij hoort. Dat komt omdat ontwikkeling geen deadline kent, in tegenstelling tot het dagelijkse werk. Ook praten we maar weinig over onze ontwikkelwensen. Expliciet de tijd nemen om over ontwikkeling te praten en daar mee bezig te zijn, is dus broodnodig.

Om een cultuuromslag te maken, moeten de volgende drie elementen goed zitten:

• Mogelijkheid
• Kunnen
• Willen

Met mogelijkheid wordt bedoeld dat mensen ook daadwerkelijk in staat worden gesteld om het gewenste gedrag te kunnen vertonen. Wanneer je bijvoorbeeld een gesprekscyclus moet volgen waar beoordelen en functioneren centraal staan, kun je als leidinggevende niet veel anders dan het hier over te hebben. Als organisatie moet je dus zorgen dat je een omgeving creëert die het gewenste gedrag ook stimuleert. Zorg daarom altijd voor een moderne gesprekscyclus.

Wanneer medewerkers of leidinggevenden het nieuwe gedrag niet kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld omdat ze niet de juiste competenties of vaardigheden hebben, kun je de cultuuromslag wel op je buik schrijven. Zorg daarom dat zowel medewerkers als leidinggevenden in ieder geval over de volgende vaardigheden beschikken:

1. Het geven van opbouwende, continue feedback
2. Het voeren of voorbereiden van een goed ontwikkelgesprek
3. Het nemen en geven van eigenaarschap, autonomie en regie

Deze vaardigheden zijn heel goed aan te leren door bijvoorbeeld trainingen.

Dit onderdeel van een verandering is de meest lastige. Want hoe zorg je er voor dat medewerkers en leidinggevenden ook het gewenste gedrag willen laten zien? Dat begint natuurlijk met goede communicatie. Ook hebben ze goede voorbeelden nodig. Daarbij wordt natuurlijk als eerste gekeken naar de directie en andere leidinggevenden. Daarnaast is het belangrijk dat mensen ook aangesproken worden op het nieuwe gedrag. Hoe meer de medewerkers en leidinggevenden bloot gesteld worden aan het gewenste gedrag en er over gesproken wordt, hoe normaler het gedrag wordt.

Tot slot iets over de factor tijd. Bij een verandering zie je vaak mensen die een verandering vroeg omarmen, mensen die meer tijd nodig hebben en mensen die het misschien wel nooit zullen omarmen. De middelste groep is vaak het grootste. Die groep heeft tijd nodig. Zij wachten af en zien wat er gebeurd. Is de verandering serieus? Dan doen ze mee. Maar wel eerst zien, dan geloven. Moraal? Volhouden. Blijven communiceren. Geen big bang en dan een grote stilte.